Ogni azienda funziona attraverso processi.
Un ordine ricevuto da un cliente deve essere verificato, trasformato in attività operative, pianificato, prodotto e infine consegnato. Un nuovo prodotto deve passare dall’analisi dei requisiti alla progettazione, dalla validazione all’industrializzazione. Una modifica tecnica deve essere valutata, approvata e comunicata alle persone che dovranno applicarla.
Sulla carta, questi percorsi possono sembrare lineari. Nella realtà sono spesso molto più articolati.
Le attività attraversano reparti differenti, le decisioni richiedono approvazioni, le informazioni vengono trasferite tra persone e sistemi e alcune fasi dipendono dal completamento di altre.
Con il tempo possono inoltre comparire passaggi aggiuntivi, controlli manuali, fogli Excel, e-mail e procedure informali introdotte per risolvere esigenze specifiche.
Il risultato è che il processo realmente eseguito dall’azienda può diventare molto diverso da quello che l’organizzazione pensa di avere.
Per migliorare un processo è quindi necessario prima comprenderlo.
È questo il ruolo della mappatura dei processi aziendali: rendere visibile il modo in cui il lavoro viene realmente svolto, identificando attività, responsabilità, decisioni e informazioni che attraversano l’organizzazione.
Solo dopo aver costruito questa rappresentazione diventa possibile individuare inefficienze, eliminare passaggi inutili e valutare dove digitalizzazione e automazione possono produrre un miglioramento concreto.
Cosa sono i processi aziendali
Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività correlate che, partendo da determinati input, produce un risultato destinato a un cliente interno o esterno all’organizzazione.
Un processo non coincide necessariamente con un reparto.
Questa distinzione è importante.
I reparti descrivono la struttura organizzativa dell’azienda. I processi descrivono invece come il lavoro attraversa quella struttura per produrre un risultato.
Pensiamo alla gestione di un ordine cliente in un’impresa manifatturiera.
Il processo può iniziare nell’area commerciale, coinvolgere l’ufficio tecnico per verificare eventuali personalizzazioni, passare alla pianificazione della produzione, richiedere attività agli acquisti e terminare con produzione, controllo qualità, logistica e consegna.
Nessun singolo reparto rappresenta l’intero processo.
Ognuno ne gestisce una parte.
Per questo osservare l’azienda soltanto attraverso l’organigramma non è sufficiente per comprendere come vengono realmente prodotti valore e risultati.
Gli elementi di un processo aziendale
Ogni processo può essere descritto attraverso alcuni elementi fondamentali.
Ci sono innanzitutto gli input, cioè ciò che attiva il processo o che è necessario per eseguirlo. Possono essere una richiesta del cliente, un ordine, un documento, un dato tecnico oppure un’esigenza interna.
Seguono le attività, cioè le operazioni necessarie per trasformare gli input nel risultato atteso.
Le attività vengono eseguite da persone o funzioni con determinate responsabilità e possono comprendere momenti decisionali, verifiche e approvazioni.
Il processo produce infine uno o più output: un prodotto, un documento approvato, una modifica tecnica, un’offerta, un ordine completato o qualsiasi altro risultato previsto.
Tra questi elementi circolano continuamente informazioni.
Ed è proprio questo aspetto a essere spesso sottovalutato.
Un processo può essere correttamente definito dal punto di vista delle attività e risultare comunque inefficiente perché le informazioni necessarie per eseguirle non arrivano alla persona giusta, nel momento giusto o nella versione corretta.
Quali sono i principali processi aziendali
I processi possono essere classificati in modi differenti a seconda dell’organizzazione. Una distinzione utile consiste nel separarli in processi primari, processi di supporto e processi direzionali.
I processi primari, o core, contribuiscono direttamente alla creazione del valore destinato al cliente.
In un’impresa manifatturiera possono comprendere, per esempio, sviluppo del prodotto, gestione dell’ordine, approvvigionamento, produzione, controllo qualità, consegna e assistenza post-vendita.
I processi di supporto permettono ai processi primari di funzionare. Rientrano in questa categoria attività come gestione delle risorse umane, amministrazione, gestione dei sistemi informativi, manutenzione delle infrastrutture o gestione documentale.
I processi direzionali riguardano invece pianificazione, controllo e governo dell’organizzazione: definizione degli obiettivi, budgeting, monitoraggio delle performance e decisioni strategiche.
Nella pratica i confini non sono sempre così netti.
Ciò che conta è comprendere che un’azienda non è semplicemente un insieme di funzioni indipendenti, ma una rete di processi collegati.
Un ritardo o un’informazione incompleta in una fase può produrre conseguenze molto più avanti nel flusso.
Perché è importante conoscere i processi aziendali
Quando un’azienda è piccola, molte attività possono essere coordinate attraverso la conoscenza diretta delle persone.
Chi deve fare cosa è noto, le eccezioni vengono gestite informalmente e le informazioni possono essere scambiate rapidamente.
Con la crescita dell’organizzazione questo modello diventa progressivamente più fragile.
Aumentano le persone coinvolte, i prodotti, i clienti, le varianti e le informazioni da gestire. Le attività diventano interdipendenti e una parte crescente del lavoro richiede coordinamento tra funzioni differenti.
In questo contesto possono emergere problemi tipici: attività duplicate, inserimenti manuali degli stessi dati, approvazioni non chiaramente definite, attese tra un reparto e l’altro, documenti difficili da reperire oppure informazioni trasferite attraverso e-mail senza un flusso strutturato.
Il problema è che queste inefficienze non sono sempre immediatamente visibili.
Ogni reparto può svolgere correttamente la propria attività e il processo complessivo può comunque funzionare male.
Per capire dove intervenire è necessario cambiare prospettiva: non osservare soltanto le singole funzioni, ma seguire il flusso dall’inizio alla fine.
Ed è qui che entra in gioco la mappatura.
Cos’è la mappatura dei processi aziendali
La mappatura dei processi aziendali è l’attività attraverso cui viene rappresentato in modo strutturato il funzionamento di un processo, evidenziando le attività che lo compongono, la loro sequenza, le persone coinvolte, le decisioni, gli input e gli output.
L’obiettivo non è semplicemente disegnare un diagramma.
La mappa serve a costruire una rappresentazione condivisa di come il processo viene realmente eseguito.
Questa precisazione è fondamentale perché spesso esiste una differenza tra processo teorico e processo reale.
Una procedura può stabilire che, dopo l’approvazione di una modifica tecnica, una determinata informazione venga comunicata alla produzione. Nella pratica, però, la comunicazione potrebbe avvenire tramite e-mail, una telefonata oppure attraverso un file salvato in una cartella condivisa.
La mappatura deve far emergere anche questi passaggi.
Se vengono rappresentate soltanto le attività previste dalle procedure ufficiali, si ottiene una fotografia ideale dell’organizzazione, non necessariamente quella utile per migliorarla.
Mappare un processo significa quindi rendere visibile il lavoro reale.
A cosa serve la mappatura dei processi
Una buona mappa consente innanzitutto di creare una visione comune.
Persone appartenenti a reparti differenti possono avere percezioni molto diverse dello stesso processo perché ne vedono soltanto una parte.
L’ufficio tecnico conosce ciò che accade durante la progettazione. La produzione conosce le difficoltà che emergono quando deve utilizzare quelle informazioni. La qualità osserva problemi e non conformità. Gli acquisti gestiscono invece il rapporto con i fornitori.
Mettendo insieme queste prospettive è possibile ricostruire il flusso completo.
La mappatura dei processi permette inoltre di individuare con maggiore precisione dove si generano attese, duplicazioni, rilavorazioni e passaggi manuali.
Può mostrare, per esempio, che lo stesso dato viene inserito tre volte in sistemi differenti oppure che un’approvazione rimane ferma perché non è chiaramente definito chi debba prenderla in carico.
Può anche far emergere problemi informativi meno evidenti: documenti inviati come allegati, revisioni duplicate, informazioni conservate localmente oppure decisioni importanti che rimangono all’interno delle e-mail.
La mappa diventa quindi il punto di partenza per una domanda molto più importante:
quali parti del processo generano realmente valore e quali esistono soltanto perché il modo di lavorare si è stratificato nel tempo?
Come fare la mappatura dei processi aziendali
La mappatura dei processi aziendali dovrebbe partire dall’osservazione del processo esistente, non dalla soluzione che si vorrebbe introdurre.
Questo evita un errore frequente: disegnare il processo futuro prima di aver compreso perché quello attuale presenta delle criticità.
1. Definire il processo e il suo perimetro
Il primo passo consiste nello stabilire chiaramente quale processo si vuole analizzare.
Definizioni troppo ampie, come “gestione del cliente” o “sviluppo prodotto”, rischiano di produrre mappe difficili da utilizzare.
È meglio identificare un punto di partenza e uno di arrivo.
Per esempio:
ricezione della richiesta di modifica → rilascio della nuova revisione
oppure:
ricezione dell’ordine cliente → consegna del prodotto
Definire il perimetro impedisce che la mappatura si allarghi continuamente fino a comprendere praticamente tutta l’azienda.
2. Identificare input e output
Bisogna poi capire cosa attiva il processo e quale risultato deve produrre.
Nel caso di una modifica tecnica, l’input potrebbe essere una richiesta proveniente dalla produzione, dal cliente o dall’ufficio tecnico.
L’output potrebbe invece essere una nuova revisione approvata e disponibile alle funzioni interessate.
Questa semplice distinzione aiuta a mantenere la mappa concentrata sul risultato.
3. Ricostruire le attività
A questo punto è possibile ricostruire ciò che accade tra input e output.
L’obiettivo iniziale non dovrebbe essere stabilire come il processo dovrebbe funzionare, ma capire come funziona oggi.
Per questo è utile coinvolgere direttamente le persone che svolgono le attività.
Sono spesso loro a conoscere passaggi, eccezioni e soluzioni informali che non compaiono nelle procedure ufficiali.
4. Individuare ruoli e responsabilità
Per ogni attività è necessario capire chi la esegue e chi prende le eventuali decisioni.
La mappatura può far emergere attività senza un responsabile chiaramente identificato oppure, al contrario, passaggi nei quali troppe persone devono intervenire.
In entrambi i casi possono generarsi attese e ambiguità.
5. Mappare documenti, dati e sistemi
Questa è una delle parti più importanti, soprattutto nei processi industriali.
Non basta chiedersi chi fa cosa.
Bisogna chiedersi anche:
quali informazioni servono per farlo e da dove arrivano?
Disegni, distinte base, specifiche, moduli, fogli Excel, dati ERP, documenti dei fornitori ed e-mail possono essere parte integrante del processo.
Seguire il percorso dell’informazione permette spesso di individuare inefficienze che una semplice mappa delle attività non mostrerebbe.
6. Individuare decisioni e approvazioni
Molti processi contengono punti nei quali il flusso può prendere direzioni differenti.
Una modifica viene approvata oppure respinta. Una non conformità richiede un’azione correttiva oppure può essere chiusa. Un’offerta necessita di una verifica tecnica oppure può essere elaborata direttamente.
Questi momenti devono essere rappresentati perché spesso costituiscono punti di attesa o di rischio.
7. Rappresentare il processo
Le informazioni raccolte possono quindi essere trasformate in una rappresentazione visiva.
Non è necessario partire immediatamente da una notazione complessa.
In molti casi è sufficiente una rappresentazione che mostri chiaramente:
attività → responsabile → informazioni utilizzate → decisione → attività successiva
Quando è importante evidenziare il passaggio tra funzioni differenti, una rappresentazione a corsie (swimlane) può essere particolarmente utile perché mostra immediatamente quando il processo passa da un reparto all’altro.
8. Validare la mappa con le persone coinvolte
Una mappa non dovrebbe essere considerata corretta soltanto perché è stata completata.
Deve essere verificata insieme alle persone che eseguono il processo.
Domande apparentemente semplici come “succede davvero sempre così?” oppure “cosa fate quando manca questa informazione?” possono far emergere eccezioni e attività informali che non erano state considerate.
Il risultato finale deve rappresentare il processo AS-IS, cioè il modo in cui l’organizzazione lavora realmente oggi.
Solo a quel punto ha senso iniziare a progettare il processo TO-BE, cioè il modo in cui dovrebbe funzionare dopo il miglioramento.
Mappatura dei processi aziendali: esempi pratici
Una mappa dei processi diventa realmente utile quando permette di osservare non soltanto la sequenza delle attività, ma anche come il lavoro passa da una funzione all’altra e quali informazioni accompagnano questi passaggi.
Consideriamo alcuni esempi di mappatura dei processi aziendali in un’impresa manifatturiera.
Esempio 1: mappatura del processo di gestione di una modifica tecnica
Una modifica tecnica può nascere per motivi molto diversi: una richiesta del cliente, una non conformità, un problema emerso in produzione, la sostituzione di un componente oppure un miglioramento progettuale.
A prima vista il processo potrebbe essere rappresentato in modo molto semplice:
Richiesta di modifica → Valutazione → Approvazione → Modifica → Rilascio
Una rappresentazione di questo tipo, però, dice poco su come l’azienda lavora realmente.
Proviamo quindi a ricostruire il processo AS-IS in maggiore dettaglio.
Un operatore della produzione rileva un problema su un componente e invia un’e-mail all’ufficio tecnico. Il progettista verifica la segnalazione, individua una possibile soluzione e modifica il modello CAD.
Prima di procedere deve però capire se la modifica abbia conseguenze su altri componenti, sulle distinte base o su prodotti che utilizzano la stessa parte.
Se l’intervento comporta un aumento dei costi, vengono coinvolti anche acquisti e responsabile di commessa. Dopo l’approvazione viene creata una nuova revisione del disegno, aggiornato il PDF e modificata la distinta.
La produzione deve infine essere informata che la nuova revisione è disponibile.
Il processo reale potrebbe quindi assomigliare a questo:
Segnalazione dalla produzione → E-mail all’ufficio tecnico → Analisi del problema → Ricerca delle informazioni interessate → Definizione della modifica → Verifica degli impatti → Approvazione → Aggiornamento CAD → Aggiornamento distinta → Creazione nuova revisione → Comunicazione alla produzione → Applicazione della modifica
Questa rappresentazione è già molto più utile.
Ma la vera mappatura inizia quando, per ogni passaggio, vengono analizzati anche responsabile, informazioni utilizzate e strumenti attraverso cui avviene il trasferimento.
Potremmo scoprire, per esempio, che la richiesta iniziale arriva tramite e-mail, che lo stato delle modifiche viene registrato in Excel, che l’approvazione avviene attraverso uno scambio di messaggi e che il reparto produttivo riceve il nuovo disegno come allegato.
Il problema non è necessariamente in una singola attività.
È nel modo in cui le informazioni attraversano l’intero processo.
Cosa può far emergere questa mappa
Una volta rappresentato il processo, diventano visibili domande che prima potevano rimanere nascoste.
Come viene identificata formalmente una richiesta di modifica? Chi deve approvarla? Come si verifica quali prodotti utilizzano il componente interessato? Come si distingue una richiesta aperta da una già approvata? Come viene impedito l’utilizzo della revisione precedente? È possibile ricostruire a distanza di mesi perché una determinata modifica è stata introdotta?
Se per rispondere è necessario cercare tra e-mail, cartelle, fogli Excel e conoscenze individuali, la mappa ha già evidenziato una criticità del processo.
Esempio 2: mappatura del processo di sviluppo di un nuovo prodotto
Prendiamo ora un processo più ampio: lo sviluppo di un nuovo prodotto.
In una rappresentazione estremamente semplificata potremmo avere:
Requisiti → Progettazione → Prototipo → Validazione → Industrializzazione → Produzione
Ma anche in questo caso il valore della mappatura consiste nell’andare oltre le macrofasi.
Supponiamo che un’azienda debba sviluppare una nuova macchina automatica partendo dalle esigenze di un cliente.
Il commerciale raccoglie le richieste e le trasferisce all’ufficio tecnico. I progettisti elaborano una prima soluzione, mentre acquisti e produzione vengono coinvolti progressivamente per verificarne fattibilità e costi.
Durante lo sviluppo vengono prodotte diverse versioni dei modelli, dei disegni e delle distinte base. I test sul prototipo generano ulteriori modifiche e alcune decisioni devono essere condivise con il cliente.
Una volta validata la soluzione, il prodotto passa all’industrializzazione e successivamente alla produzione.
La mappa deve quindi rappresentare non soltanto le fasi, ma anche i numerosi cicli di feedback che si generano tra di esse.
Un test fallito può riportare il processo alla progettazione. Una criticità segnalata dalla produzione può richiedere una modifica. Un componente non disponibile può obbligare a rivedere una scelta tecnica.
Il processo non è quindi una linea perfettamente sequenziale.
Ed è proprio attraverso la mappatura che queste relazioni diventano visibili.
Seguire anche il flusso delle informazioni
In questo esempio è particolarmente importante affiancare al flusso delle attività quello delle informazioni.
La richiesta iniziale del cliente dove viene registrata?
Come vengono trasformati i requisiti commerciali in requisiti tecnici?
Dove vengono conservate le decisioni prese durante lo sviluppo?
Come vengono gestite le diverse revisioni dei disegni?
Come viene comunicato alla produzione che una configurazione è stata validata?
Se ogni fase utilizza strumenti e archivi differenti, il passaggio delle informazioni può diventare uno dei principali punti critici.
La mappatura del processo aziendale consente quindi di individuare non soltanto dove il lavoro rallenta, ma anche dove si interrompe la continuità dell’informazione.
Esempio 3: mappatura del processo di gestione di una richiesta speciale del cliente
Consideriamo infine una situazione molto comune nelle aziende che producono prodotti configurabili o su commessa.
Un cliente richiede una variante rispetto alla configurazione standard.
La richiesta viene ricevuta dal commerciale, che deve capire se sia possibile soddisfarla e quale impatto possa avere su prezzo e tempi di consegna.
Serve quindi una valutazione tecnica.
L’ufficio tecnico analizza la richiesta e verifica se esista già una soluzione simile. Se la variante è nuova, può essere necessario coinvolgere produzione e acquisti per verificarne fattibilità, tempi e costi.
Solo dopo queste verifiche il commerciale può formulare una risposta definitiva al cliente.
Il processo potrebbe essere rappresentato così:
Richiesta cliente → Analisi commerciale → Verifica tecnica → Verifica soluzione esistente → Valutazione fattibilità → Stima costi e tempi → Approvazione interna → Offerta al cliente
Se il cliente accetta, però, inizia una seconda parte del processo:
Conferma ordine → Definizione configurazione → Produzione documentazione tecnica → Approvvigionamento → Produzione → Controllo → Consegna
Una mappatura completa permette di verificare come le informazioni raccolte nella prima fase vengano trasferite alla seconda.
Ed è qui che possono emergere problemi importanti.
Una specifica concordata durante la trattativa commerciale potrebbe rimanere all’interno di un’e-mail. Una scelta tecnica potrebbe non essere riportata correttamente nella documentazione di produzione. Una variante già sviluppata in passato potrebbe non essere facilmente recuperabile, portando l’ufficio tecnico a svolgere nuovamente attività già effettuate.
Il problema, ancora una volta, non è necessariamente l’assenza di informazioni.
Molto spesso le informazioni esistono, ma non sono collegate al processo nel quale devono essere utilizzate.
Un esempio di mappatura AS-IS
Per capire meglio come utilizzare una mappa, torniamo all’esempio della modifica tecnica.
Supponiamo che l’analisi produca questa situazione:
| Fase | Responsabile | Informazione utilizzata | Strumento | Criticità |
|---|---|---|---|---|
| Segnalazione problema | Produzione | Descrizione del problema | Formato non standard | |
| Presa in carico | Ufficio tecnico | E-mail ricevuta | Stato non tracciato | |
| Analisi | Progettista | Disegni e distinta | Cartelle / gestionale | Ricerca manuale |
| Valutazione impatti | Ufficio tecnico | Prodotti e componenti collegati | Più fonti | Relazioni difficili da ricostruire |
| Approvazione | Responsabili | Modifica proposta | Decisione separata dai dati tecnici | |
| Aggiornamento | Progettista | CAD, disegni, distinta | Sistemi differenti | Aggiornamenti non simultanei |
| Rilascio | Ufficio tecnico | Nuova revisione | Cartella condivisa | Rischio di versioni obsolete |
| Comunicazione | Ufficio tecnico | Documentazione aggiornata | Ricezione non equivale a presa in carico |
Una tabella del genere non rappresenta ancora necessariamente un diagramma di processo completo, ma mostra molto bene cosa dovrebbe cercare l’azienda durante la mappatura.
Il processo funziona: la modifica viene richiesta, valutata e infine applicata.
Eppure la mappa evidenzia una serie di fragilità.
Lo stato della richiesta non è immediatamente visibile. Alcune informazioni devono essere ricercate manualmente. Le decisioni sono separate dai dati tecnici. Il rilascio di una nuova revisione richiede una comunicazione manuale.
Queste criticità sarebbero difficili da individuare osservando esclusivamente l’output finale.
La modifica viene completata, quindi il processo potrebbe apparire efficace.
La mappatura mostra invece quanto lavoro invisibile sia necessario per arrivare a quel risultato.
Cosa cercare nella mappatura di un processo
Una volta costruita la mappa AS-IS, il passo successivo non consiste nel digitalizzare immediatamente ciò che è stato rappresentato.
Bisogna prima analizzarlo.
Un processo può infatti contenere attività che non generano valore, passaggi introdotti anni prima e mai più rimessi in discussione oppure controlli creati per compensare problemi che nel frattempo non esistono più.
La mappa dovrebbe quindi essere letta cercando alcuni segnali ricorrenti.
Tempi di attesa
Non sempre il problema è il tempo necessario per eseguire un’attività.
Spesso la parte più consistente del lead time deriva dal tempo durante il quale non accade nulla.
Una richiesta può richiedere venti minuti per essere valutata ma rimanere due giorni nella casella di posta della persona che deve prenderla in carico.
La mappatura permette di distinguere il tempo di lavorazione dal tempo di attesa.
Passaggi e inserimenti manuali
Quando un’informazione viene copiata da un sistema a un altro aumenta il lavoro necessario e cresce il rischio di errore.
Lo stesso codice cliente potrebbe essere inserito nel CRM, copiato in un foglio Excel e successivamente riportato nel gestionale.
Ogni passaggio manuale dovrebbe far nascere una domanda:
perché questa informazione deve essere inserita nuovamente?
Duplicazioni
Due funzioni possono svolgere controlli simili senza sapere che l’altra li ha già eseguiti.
Oppure lo stesso documento può essere conservato in più cartelle per consentire a reparti differenti di accedervi.
La duplicazione può sembrare una soluzione pratica nel breve periodo, ma nel tempo genera difficoltà nel determinare quale informazione sia quella corretta.
Approvazioni
Le approvazioni sono necessarie quando esiste una decisione o un rischio da governare.
Ma non tutte le approvazioni presenti in un processo sono necessariamente ancora utili.
La mappatura permette di verificare chi approva cosa e perché.
Può così emergere che una stessa decisione viene controllata più volte oppure che alcune approvazioni sono diventate puramente formali.
Eccezioni
Un processo che funziona bene soltanto quando tutto procede secondo il caso standard può nascondere una forte complessità.
Bisogna quindi chiedersi cosa accade quando manca un dato, una richiesta è urgente, un componente non è disponibile o il cliente modifica una specifica.
Spesso è proprio nelle eccezioni che compaiono telefonate, e-mail, fogli personali e altre modalità di gestione parallele.
Passaggi tra reparti
Ogni volta che un’attività passa da una funzione all’altra esiste un potenziale punto di discontinuità.
Chi riceve il lavoro sa che deve intervenire? Ha tutte le informazioni necessarie? È chiaro quale sia la priorità? Può verificare ciò che è stato deciso in precedenza?
Per questo i passaggi tra reparti meritano particolare attenzione durante la mappatura dei processi aziendali.
Frammentazione delle informazioni
Infine bisogna osservare dove risiedono le informazioni necessarie al processo.
Se per completare un’attività una persona deve consultare un gestionale, cercare un documento in una cartella, verificare un foglio Excel e recuperare una decisione da una vecchia e-mail, la frammentazione informativa è già parte del problema.
In molti processi aziendali, infatti, l’inefficienza non deriva dall’attività in sé, ma dal lavoro necessario per trovare, verificare e trasferire le informazioni che permettono di svolgerla.
Dalla mappa AS-IS al processo TO-BE
Una volta individuate le criticità è possibile iniziare a progettare il processo futuro, o TO-BE.
L’obiettivo non dovrebbe essere semplicemente rendere digitale il processo esistente.
Se un’attività è inutile, automatizzarla significa soltanto eseguirla più velocemente.
Se un’approvazione è ridondante, trasformarla in una notifica automatica non elimina la ridondanza.
Se lo stesso dato viene inserito tre volte, creare tre moduli digitali mantiene intatto il problema.
Il processo TO-BE dovrebbe invece partire dalle criticità emerse durante la mappatura e chiedersi quali passaggi possano essere eliminati, semplificati, standardizzati o gestiti diversamente.
Torniamo alla modifica tecnica dell’esempio precedente.
Nel processo futuro la richiesta potrebbe essere registrata in modo strutturato anziché inviata tramite e-mail. Potrebbe avere un responsabile, uno stato e uno storico. Le informazioni necessarie alla valutazione potrebbero essere collegate direttamente alla richiesta e le approvazioni potrebbero diventare parte del workflow.
Una volta approvata la modifica, il rilascio della nuova revisione potrebbe aggiornare automaticamente lo stato dell’informazione disponibile agli utenti interessati.
Il cambiamento più importante non è quindi aver sostituito l’e-mail con un software.
È aver ridisegnato il modo in cui attività e informazioni attraversano il processo.
Mappare prima di digitalizzare
La sequenza è importante.
Mappare → Analizzare → Semplificare → Digitalizzare → Automatizzare
Invertire questo ordine può portare un’azienda a trasferire all’interno di nuovi strumenti le stesse inefficienze che caratterizzavano il processo precedente.
È uno dei motivi per cui la mappatura dei processi rappresenta un passaggio fondamentale nei progetti di digitalizzazione.
Permette di distinguere ciò che deve essere preservato da ciò che può essere modificato.
E soprattutto permette di scegliere la tecnologia partendo dal processo.
Un workflow, un sistema documentale, un PDM, un PLM o l’integrazione tra diversi sistemi aziendali hanno senso quando rispondono a un’esigenza organizzativa identificata.
La domanda iniziale non dovrebbe quindi essere:
“Quale software dobbiamo implementare?”
ma:
“Come funziona oggi il processo, dove si interrompe il flusso e quali informazioni servono per farlo funzionare meglio?”
Solo dopo aver risposto a queste domande la tecnologia può diventare uno strumento di miglioramento, anziché il punto di partenza.
Dalla mappatura all’ottimizzazione dei processi aziendali
La mappatura non è il punto di arrivo.
Rappresentare un processo ha valore quando permette di capire dove e perché il lavoro può essere migliorato.
Una volta costruita la situazione AS-IS, l’azienda dispone di una base concreta sulla quale confrontarsi. Le inefficienze non sono più soltanto percezioni delle singole persone, ma diventano elementi osservabili all’interno del flusso.
Un’attesa può essere ricondotta a un’approvazione. Una rilavorazione può dipendere da un’informazione incompleta ricevuta nella fase precedente. Un errore può essere collegato all’inserimento manuale dello stesso dato in sistemi differenti.
L’ottimizzazione dei processi aziendali consiste quindi nel partire da queste evidenze per rendere il flusso più semplice, affidabile e coerente con gli obiettivi dell’organizzazione.
Non significa necessariamente eliminare attività.
In alcuni casi può essere utile ridurre i passaggi; in altri chiarire le responsabilità, standardizzare il modo in cui viene eseguita un’operazione oppure rendere disponibili prima le informazioni necessarie.
L’obiettivo è intervenire sulle cause dell’inefficienza e non soltanto sui suoi effetti.
Quali processi conviene migliorare per primi?
In un’azienda possono esistere decine o centinaia di processi. Cercare di intervenire contemporaneamente su tutti difficilmente rappresenta una strategia efficace.
È più utile stabilire delle priorità.
Un processo può meritare particolare attenzione quando influenza direttamente tempi di consegna, qualità o soddisfazione del cliente; quando coinvolge molte persone; quando genera errori o rilavorazioni frequenti; oppure quando richiede una quantità significativa di attività manuali per coordinare informazioni e responsabilità.
Anche la frequenza è importante.
Risparmiare pochi minuti su un’attività eseguita migliaia di volte può produrre un risultato maggiore rispetto a un intervento significativo su un processo che viene eseguito una volta all’anno.
La mappatura permette proprio di confrontare impatto e criticità, evitando di scegliere gli interventi soltanto sulla base dei problemi più visibili.
Gestione dei processi aziendali e BPM
Mappare e migliorare un processo una sola volta non è sufficiente.
Prodotti, organizzazione, clienti e tecnologie cambiano nel tempo. Di conseguenza, anche processi che oggi funzionano bene possono diventare progressivamente meno efficienti.
Da questa esigenza nasce il Business Process Management (BPM), cioè un approccio strutturato alla gestione e al miglioramento continuo dei processi aziendali.
Il BPM considera il processo come qualcosa da governare lungo il tempo: deve essere identificato, rappresentato, eseguito, monitorato e, quando necessario, modificato.
La logica può essere sintetizzata in un ciclo:
Mappatura → Esecuzione → Monitoraggio → Analisi → Miglioramento
In questo modo la mappatura non rimane una fotografia statica dell’organizzazione.
Diventa una base sulla quale definire responsabilità, modalità operative e indicatori utili a capire se il processo sta producendo i risultati attesi.
Questo è particolarmente importante quando il processo attraversa più reparti.
Se ogni funzione misura soltanto le proprie attività, può accadere che tutti i reparti raggiungano i propri obiettivi mentre il risultato complessivo rimane insoddisfacente.
Una gestione per processi sposta invece l’attenzione sull’output complessivo generato per il cliente interno o esterno.
Digitalizzazione dei processi aziendali
Una volta compreso e semplificato il processo, è possibile valutare quali attività possano essere supportate attraverso strumenti digitali.
La digitalizzazione dei processi aziendali consiste nell’utilizzare tecnologie e sistemi informativi per rendere più strutturata l’esecuzione del processo e la gestione delle informazioni che lo attraversano.
Pensiamo a una richiesta di approvazione.
In un processo manuale può essere inviata tramite e-mail. Il destinatario deve leggerla, recuperare eventuali documenti collegati, prendere una decisione e comunicare la risposta.
Se le richieste aumentano, diventa difficile capire quali siano ancora aperte, da quanto tempo siano in attesa e chi debba intervenire.
In un processo digitalizzato, la richiesta può invece essere inserita all’interno di un workflow con un responsabile, uno stato, una scadenza e le informazioni necessarie alla decisione.
Il vantaggio non deriva semplicemente dall’eliminazione dell’e-mail.
Deriva dal fatto che il processo diventa esplicito e tracciabile.
È possibile sapere dove si trova una richiesta, quali attività siano state completate e quali siano ancora da svolgere.
Automazione dei processi: cosa conviene automatizzare
Digitalizzazione e automazione non sono sinonimi.
Digitalizzare significa portare attività e informazioni all’interno di un ambiente digitale strutturato. Automatizzare significa fare in modo che alcune operazioni vengano eseguite dal sistema senza richiedere un intervento manuale.
Per esempio, un sistema può inviare automaticamente una notifica quando un’attività viene assegnata, aggiornare uno stato quando viene completata un’approvazione oppure trasferire informazioni tra applicazioni integrate.
L’automazione può ridurre tempi ed errori, ma funziona bene soprattutto quando il processo sottostante è sufficientemente chiaro e stabile.
Automatizzare un processo confuso può produrre l’effetto opposto.
Un passaggio inutile rimane inutile anche se viene eseguito automaticamente. Un dato duplicato continua a essere duplicato anche se il trasferimento avviene senza intervento umano.
Per questo la mappatura dovrebbe precedere l’automazione.
Prima si comprende il processo, poi si eliminano le attività non necessarie e soltanto successivamente si decide quali passaggi abbia senso automatizzare.
Il ruolo delle informazioni nei processi aziendali
Osservando i processi aziendali emerge un elemento comune a quasi tutte le attività: le informazioni.
Un progettista ha bisogno dei requisiti corretti per sviluppare un prodotto. La produzione deve utilizzare disegni e istruzioni aggiornati. Gli acquisti devono conoscere componenti e specifiche. La qualità deve poter collegare controlli e non conformità ai prodotti interessati.
Il processo è quindi composto da attività, ma sono le informazioni a permettere alle attività di essere eseguite.
Questa distinzione aiuta a comprendere perché alcune inefficienze non si risolvano semplicemente chiedendo alle persone di lavorare più velocemente.
Se un tecnico impiega mezz’ora a cercare il documento corretto, il problema non riguarda necessariamente la sua produttività.
Se la produzione utilizza una revisione superata, il problema non è necessariamente l’esecuzione dell’attività produttiva.
Se una decisione viene presa sulla base di dati incompleti, il problema può essere nato molto prima del momento in cui quella decisione viene presa.
Mappare anche il flusso informativo permette quindi di chiedersi:
quale informazione serve, chi la genera, dove viene conservata, chi deve utilizzarla e come sappiamo che è quella corretta?
Sono domande particolarmente importanti nei processi che riguardano lo sviluppo e la gestione del prodotto, dove una singola informazione può essere utilizzata da numerose funzioni durante fasi differenti.
Sistemi informativi e processi aziendali
I processi aziendali possono attraversare diversi sistemi.
Un ERP può gestire ordini, acquisti, pianificazione e informazioni economiche. Un sistema documentale può governare documenti e relativi workflow. Un PDM può strutturare dati tecnici, revisioni e relazioni di prodotto. Un PLM può estendere questa gestione ai processi e alle informazioni che accompagnano il prodotto lungo il suo ciclo di vita.
Non è però il nome del sistema a determinare se un processo è efficace.
La tecnologia deve essere coerente con la natura delle informazioni e delle attività che devono essere governate.
Un processo può richiedere un solo sistema oppure attraversarne diversi. In quest’ultimo caso diventa importante anche evitare che le persone debbano ricostruire manualmente i collegamenti tra informazioni presenti in applicazioni differenti.
Per questo la mappatura dovrebbe includere anche i sistemi utilizzati nelle diverse fasi.
La domanda non è soltanto “quale software utilizza questo reparto?”, ma:
in quale punto del processo viene generata un’informazione e in quali altri punti deve essere disponibile?
Questa prospettiva permette di valutare la tecnologia partendo dalle esigenze del processo e non viceversa.
Ottimizzazione o reingegnerizzazione del processo?
Non tutti i processi richiedono lo stesso tipo di intervento.
In alcuni casi il processo funziona e presenta inefficienze circoscritte. Può essere sufficiente eliminare un’attività duplicata, chiarire una responsabilità, ridurre un’approvazione oppure automatizzare un passaggio manuale.
Si tratta di un miglioramento progressivo del processo esistente.
In altri casi, invece, le criticità sono così profondamente legate al modo in cui il processo è stato costruito che intervenire sui singoli passaggi non è sufficiente.
Può accadere quando il processo è nato in un contesto organizzativo completamente diverso, quando si è stratificato attraverso numerose eccezioni oppure quando nuove tecnologie rendono possibile ripensarlo in modo sostanziale.
In queste situazioni può essere necessario passare dall’ottimizzazione alla reingegnerizzazione dei processi aziendali, ripensando il flusso in maniera più radicale.
È una distinzione importante:
ottimizzare significa migliorare il processo esistente; reingegnerizzare significa mettere in discussione il modo stesso in cui il risultato viene ottenuto.
Come iniziare a mappare i processi aziendali
Un progetto di mappatura dei processi non deve necessariamente partire dall’intera organizzazione.
Anzi, spesso è più efficace iniziare da un processo specifico che presenta una criticità riconoscibile.
Può essere un processo caratterizzato da tempi troppo lunghi, frequenti errori, molte attività manuali oppure difficoltà nel passaggio delle informazioni tra reparti.
Una volta scelto il processo, è utile coinvolgere le persone che lo eseguono realmente e ricostruire insieme il flusso AS-IS.
Non bisogna partire da come il processo dovrebbe funzionare secondo le procedure, ma da ciò che accade concretamente durante una normale giornata di lavoro.
Successivamente si possono evidenziare attese, duplicazioni, approvazioni, eccezioni e passaggi informativi.
Solo dopo questa analisi ha senso progettare il TO-BE e valutare quali cambiamenti organizzativi o tecnologici possano supportarlo.
La sequenza rimane quindi:
comprendere → rappresentare → analizzare → semplificare → digitalizzare → monitorare.
Questo approccio permette anche di procedere progressivamente.
Il processo migliorato può essere misurato, verificato e utilizzato come esperienza per affrontare successivamente altre aree dell’organizzazione.
Processi aziendali: dalla rappresentazione al miglioramento
I processi aziendali descrivono il modo in cui l’organizzazione trasforma richieste, dati e risorse in risultati.
Conoscerne formalmente l’esistenza, però, non significa necessariamente sapere come funzionano.
È la mappatura dei processi aziendali a rendere visibili attività, responsabilità, decisioni, sistemi e flussi informativi che normalmente rimangono distribuiti tra reparti differenti.
Ed è proprio questa visibilità a rendere possibile il miglioramento.
Una mappa può mostrare dove un processo rallenta, dove un’informazione viene duplicata, dove una responsabilità non è chiara oppure dove le persone devono compensare manualmente la mancanza di collegamento tra sistemi.
Da quel momento l’azienda può decidere consapevolmente cosa eliminare, cosa semplificare, cosa standardizzare e cosa digitalizzare.
La tecnologia arriva quindi dopo la comprensione del processo, non prima.
Perché digitalizzare un processo inefficiente non elimina necessariamente l’inefficienza. Può semplicemente renderla più veloce.
La mappatura serve invece a partire dalla domanda corretta:
come viene creato oggi il risultato e cosa impedisce al processo di funzionare meglio?
È da questa risposta che può iniziare un percorso concreto di ottimizzazione dei processi aziendali.
