Un nuovo prodotto raramente nasce da una singola idea che passa direttamente dalla progettazione alla produzione.
Tra l’individuazione di un’esigenza e la realizzazione di un prodotto pronto per il mercato esiste un percorso fatto di requisiti, valutazioni tecniche, decisioni, verifiche, modifiche e attività che coinvolgono competenze diverse.
È il processo di sviluppo del prodotto.
Nelle aziende manifatturiere questo processo può essere particolarmente articolato. Commerciale e marketing raccolgono le esigenze del mercato o del cliente, l’ufficio tecnico le traduce in requisiti e soluzioni progettuali, acquisti e fornitori intervengono sulla disponibilità e sui costi dei componenti, la qualità verifica la conformità e la produzione deve trasformare quanto progettato in qualcosa di concretamente realizzabile.
Lo sviluppo del prodotto non riguarda quindi soltanto la qualità della soluzione tecnica. Richiede la capacità di coordinare persone, informazioni e decisioni lungo un percorso che parte dalla definizione dell’esigenza e arriva fino all’industrializzazione e all’avvio della produzione.
Quando questo coordinamento funziona, l’azienda può individuare prima i problemi, ridurre le modifiche tardive e accelerare l’introduzione del prodotto sul mercato. Quando invece informazioni e decisioni procedono in modo frammentato tra reparti e strumenti differenti, anche una buona soluzione tecnica può generare ritardi, rilavorazioni e costi non previsti.
Comprendere come funziona lo sviluppo di un prodotto significa quindi osservare l’intero processo attraverso il quale un’esigenza viene progressivamente trasformata in una soluzione progettata, verificata e industrializzabile.
Cos’è lo sviluppo di un prodotto?
Lo sviluppo del prodotto è il processo attraverso il quale un’idea, un’esigenza del mercato o una richiesta del cliente viene trasformata in un prodotto che può essere realizzato e commercializzato.
Non coincide quindi esclusivamente con la progettazione.
La progettazione rappresenta una fase fondamentale, ma prima di progettare è necessario comprendere cosa realizzare, quale problema risolvere e quali requisiti soddisfare. Allo stesso modo, una volta definita una soluzione tecnica, bisogna verificarne il funzionamento, valutarne la producibilità e preparare tutto ciò che serve per portarla effettivamente in produzione.
Lo sviluppo prodotto comprende quindi attività tecniche, organizzative ed economiche che devono procedere in modo coordinato.
Pensiamo, ad esempio, a un’azienda che produce macchine automatiche.
Una nuova macchina può nascere dalla richiesta di un cliente, dall’esigenza di migliorare un modello esistente oppure dalla volontà di entrare in un nuovo segmento di mercato.
Prima di iniziare la progettazione è necessario definire prestazioni, vincoli dimensionali, costi obiettivo, normative applicabili e caratteristiche richieste. Successivamente vengono sviluppate le possibili soluzioni tecniche, selezionati componenti e materiali, realizzati eventuali prototipi e condotte verifiche.
Ma il processo non termina quando il progetto funziona.
Il prodotto deve anche poter essere costruito in modo ripetibile, con costi, qualità e tempi compatibili con gli obiettivi aziendali.
Per questo lo sviluppo del prodotto coinvolge progressivamente funzioni diverse e rappresenta uno dei processi più trasversali all’interno di un’azienda manifatturiera.
Sviluppo prodotto e progettazione: qual è la differenza?
Sviluppo prodotto e progettazione vengono spesso utilizzati come concetti equivalenti, ma descrivono in realtà perimetri differenti.
La progettazione riguarda principalmente la definizione tecnica della soluzione: geometrie, materiali, componenti, calcoli, schemi, specifiche e tutte le altre informazioni necessarie a descrivere il prodotto.
Lo sviluppo del prodotto comprende invece un percorso più ampio.
Parte dalla comprensione del problema da risolvere, attraversa la definizione dei requisiti, l’ideazione, la progettazione e la validazione e arriva fino all’industrializzazione e alla preparazione della produzione.
La differenza è importante perché molti problemi che emergono durante lo sviluppo non sono necessariamente problemi di progettazione.
Un componente può essere tecnicamente corretto ma troppo costoso. Una soluzione può funzionare perfettamente ma risultare difficile da assemblare. Un materiale può garantire le prestazioni richieste ma creare problemi di approvvigionamento. Una modifica può migliorare una caratteristica del prodotto ma rendere obsolete informazioni già utilizzate dalla produzione o dai fornitori.
In altre parole, progettare significa definire una soluzione tecnica; sviluppare un prodotto significa trasformare quella soluzione in qualcosa che l’azienda può realmente produrre.
È per questo che un processo efficace deve considerare fin dall’inizio non soltanto come deve essere fatto il prodotto, ma anche come verrà acquistato, prodotto, controllato e successivamente gestito.
Come funziona il processo di sviluppo di un nuovo prodotto?
Il processo di sviluppo di un nuovo prodotto può assumere forme diverse in base al settore, alla complessità tecnica, al mercato e al modello organizzativo dell’azienda.
Lo sviluppo di una macchina realizzata su commessa, per esempio, presenta dinamiche differenti rispetto allo sviluppo di un prodotto destinato alla produzione in serie.
La logica di fondo, tuttavia, rimane simile: ogni fase permette di ridurre progressivamente l’incertezza e di trasformare un’esigenza iniziale in una soluzione sempre più definita.
Il percorso può essere sintetizzato così:
Esigenza → Requisiti → Concept → Progettazione → Validazione → Industrializzazione → Produzione
Questa sequenza non deve essere interpretata come un processo perfettamente lineare.
Durante la progettazione possono emergere nuovi vincoli. I test possono evidenziare la necessità di modificare una soluzione. L’industrializzazione può far emergere difficoltà produttive che richiedono un nuovo intervento dell’ufficio tecnico.
Lo sviluppo del prodotto è quindi un processo iterativo: alcune decisioni vengono verificate e, quando necessario, riviste man mano che aumenta la conoscenza sul prodotto.
L’obiettivo non è eliminare completamente queste iterazioni, perché fanno parte del processo di sviluppo. È invece importante evitare che problemi significativi vengano scoperti troppo tardi, quando intervenire sul prodotto comporta costi, ritardi e modifiche molto più difficili da gestire.
Per capire come avviene concretamente questo percorso, è utile analizzare le principali fasi dello sviluppo del prodotto.
Le fasi dello sviluppo del prodotto
Non esiste una suddivisione universale valida per qualsiasi organizzazione. Settori e aziende possono adottare metodologie differenti, ma è possibile individuare alcune fasi ricorrenti nel processo di sviluppo del prodotto.
1. Analisi delle esigenze e definizione dei requisiti
Prima di sviluppare una soluzione bisogna comprendere quale problema deve risolvere.
L’origine può essere un’esigenza del mercato, una richiesta specifica di un cliente, l’evoluzione di un prodotto esistente oppure un’opportunità individuata internamente.
In questa fase vengono raccolte e analizzate le informazioni necessarie per trasformare un’esigenza generale in requisiti sufficientemente chiari da guidare lo sviluppo.
Nel caso di una macchina industriale possono riguardare, per esempio, produttività, dimensioni, precisione, materiali da lavorare, condizioni ambientali, sicurezza, interfacciamento con altre apparecchiature o normative da rispettare.
Anche gli aspetti economici sono determinanti. Costo obiettivo, quantità previste, disponibilità dei componenti e posizionamento del prodotto possono influenzare profondamente le successive decisioni tecniche.
Una definizione incompleta dei requisiti può generare conseguenze lungo tutto il processo.
Se un vincolo importante viene scoperto quando la progettazione è già avanzata, potrebbe essere necessario modificare componenti, disegni, specifiche e altre informazioni già definite.
Per questo la qualità dello sviluppo del prodotto dipende anche dalla qualità delle decisioni prese nelle sue fasi iniziali.
2. Ideazione e definizione del concept
Una volta chiarito il problema da risolvere, è possibile individuare le possibili soluzioni.
La fase di concept serve a esplorare alternative prima di investire tempo e risorse nella progettazione di dettaglio.
Possono essere valutate architetture differenti, tecnologie alternative, possibili componenti commerciali, materiali o modalità diverse per ottenere le prestazioni richieste.
L’obiettivo non è ancora descrivere ogni particolare del prodotto, ma identificare la soluzione più promettente rispetto ai requisiti definiti.
In questa fase le decisioni hanno un peso particolarmente elevato.
La scelta di un’architettura, di una tecnologia o di un componente strategico può influenzare costi, prestazioni, producibilità e possibilità di evoluzione del prodotto negli anni successivi.
Per questo il concept non dovrebbe essere valutato esclusivamente dal punto di vista tecnico. Coinvolgere anticipatamente competenze provenienti da produzione, acquisti, qualità o assistenza può permettere di individuare vincoli che altrimenti emergerebbero molto più avanti nel processo.
Lo sviluppo del prodotto mostra già qui la sua natura trasversale: una decisione presa in una fase può produrre conseguenze su molte delle attività successive.
3. Progettazione e sviluppo di nuovi prodotti
Con la scelta del concept, il prodotto entra progressivamente nella fase di progettazione.
La soluzione viene definita con un livello di dettaglio crescente attraverso modelli, disegni, calcoli, schemi, specifiche, distinte e altra documentazione tecnica.
È anche la fase nella quale aumenta rapidamente il volume delle informazioni generate.
Un singolo prodotto può essere composto da centinaia o migliaia di elementi collegati tra loro. Alcuni vengono progettati internamente, altri acquistati da fornitori. Determinate parti possono essere comuni ad altri prodotti, mentre altre vengono sviluppate specificamente per il nuovo progetto.
Contemporaneamente iniziano a comparire revisioni e modifiche.
Una variazione apparentemente limitata può coinvolgere più elementi e rendere necessario aggiornare documenti, modelli, componenti o informazioni già utilizzate da altri reparti.
La progettazione non consiste quindi soltanto nel produrre dati tecnici, ma anche nel mantenerli coerenti mentre il prodotto continua a evolvere.
Ed è proprio in questa fase che emerge una delle sfide centrali dell’intero processo di sviluppo del prodotto:
più il prodotto prende forma, più aumenta la quantità di informazioni e decisioni che devono rimanere coordinate tra loro.
4. Prototipazione, verifica e validazione
Una volta definita la soluzione progettuale, è necessario verificare che il prodotto soddisfi realmente i requisiti stabiliti nelle fasi iniziali.
A seconda del settore e della tipologia di prodotto, questa attività può prevedere simulazioni, prototipi virtuali, prototipi fisici, prove funzionali, test di laboratorio o verifiche condotte direttamente in condizioni operative.
Lo scopo non è semplicemente dimostrare che il prodotto funziona.
La verifica serve a controllare che quanto progettato sia conforme alle specifiche definite. La validazione permette invece di accertare che il prodotto risponda effettivamente all’esigenza per la quale è stato sviluppato.
La distinzione è importante.
Una macchina può rispettare perfettamente le specifiche tecniche previste dal progetto e, allo stesso tempo, mostrare durante le prove difficoltà di utilizzo, manutenzione o integrazione nell’ambiente produttivo del cliente.
I test servono proprio a far emergere questi problemi quando esiste ancora la possibilità di intervenire.
Naturalmente, ogni problema individuato può generare una modifica.
Un componente viene sostituito, una geometria viene rivista, un materiale cambia oppure una determinata prestazione richiede un nuovo dimensionamento. La modifica deve quindi essere recepita dalla progettazione e riflessa nelle informazioni interessate.
La validazione non rappresenta dunque soltanto un controllo finale, ma un momento fondamentale di apprendimento all’interno dello sviluppo del prodotto.
Prima vengono individuati eventuali problemi, minore sarà generalmente il loro impatto sulle fasi successive.
5. Industrializzazione del prodotto
Avere un prodotto progettato e validato non significa ancora essere pronti a produrlo.
L’industrializzazione rappresenta il passaggio attraverso il quale la soluzione progettuale viene trasformata in un prodotto che può essere realizzato in modo efficiente, ripetibile e conforme agli standard richiesti.
In questa fase l’attenzione si sposta progressivamente dal cosa realizzare al come realizzarlo.
Devono essere definiti processi produttivi, cicli di lavorazione e assemblaggio, attrezzature, controlli, istruzioni operative e modalità di approvvigionamento.
È anche il momento nel quale molte decisioni prese durante la progettazione vengono confrontate con la realtà produttiva.
Un particolare può essere perfettamente corretto dal punto di vista tecnico ma difficile da lavorare. Un componente può garantire le prestazioni richieste ma avere tempi di approvvigionamento incompatibili con quelli previsti. Un assemblaggio può funzionare ma richiedere operazioni troppo complesse o costose.
Per questo produzione, acquisti, qualità e ufficio tecnico devono collaborare strettamente.
L’obiettivo è evitare che la producibilità venga verificata soltanto quando il progetto è ormai concluso. Quanto prima i vincoli industriali vengono considerati nello sviluppo del prodotto, tanto minore sarà la necessità di intervenire con modifiche tardive.
L’industrializzazione rappresenta quindi uno dei punti nei quali diventa più evidente che sviluppare un prodotto non significa semplicemente completarne la progettazione.
Significa renderlo tecnicamente valido e industrialmente sostenibile.
6. Avvio della produzione
L’ultima fase del processo porta il prodotto nell’ambiente produttivo.
Prima di raggiungere condizioni operative stabili possono essere realizzati preserie, lotti pilota o prime unità attraverso le quali verificare sul campo processi, attrezzature, tempi e istruzioni precedentemente definiti.
Questa fase può ancora evidenziare problemi.
Una sequenza di montaggio può risultare poco efficiente, una tolleranza difficile da mantenere, un componente problematico da approvvigionare oppure un controllo qualità può richiedere criteri differenti da quelli inizialmente previsti.
Anche in questo caso può essere necessario riportare le informazioni verso le funzioni che hanno partecipato allo sviluppo e introdurre correzioni.
Il passaggio alla produzione non dovrebbe quindi essere considerato come una semplice consegna del progetto dall’ufficio tecnico alla fabbrica.
È piuttosto un trasferimento progressivo di conoscenza, durante il quale ciò che è stato definito nello sviluppo deve diventare concretamente utilizzabile da chi realizzerà il prodotto.
Quando questo trasferimento è incompleto, produzione e ufficio tecnico sono costretti a compensare attraverso richieste di chiarimento, comunicazioni informali e interventi correttivi.
Quando invece è ben organizzato, l’avvio della produzione diventa più rapido e prevedibile.
Con questa fase il nuovo prodotto è pronto per entrare stabilmente in produzione. Il suo ciclo di vita, naturalmente, continuerà attraverso utilizzo, assistenza, evoluzioni e infine dismissione, ma queste attività appartengono a un perimetro più ampio rispetto allo sviluppo del prodotto vero e proprio.
Un esempio di sviluppo di un nuovo prodotto
Per comprendere meglio come le diverse fasi siano collegate tra loro, consideriamo il caso di un’azienda che produce macchine automatiche per il confezionamento.
L’azienda decide di sviluppare una nuova macchina capace di gestire un formato di confezione richiesto sempre più frequentemente dai propri clienti, con una produttività superiore rispetto alla generazione precedente.
Il processo di sviluppo del nuovo prodotto parte dalla raccolta dei requisiti.
Commerciale e ufficio tecnico analizzano le richieste provenienti dal mercato e definiscono gli obiettivi principali: velocità produttiva, formati supportati, ingombri, standard di sicurezza, livello di automazione e costo indicativo della macchina.
Sulla base di questi requisiti vengono sviluppati diversi concept. Una soluzione prevede l’evoluzione dell’architettura esistente, mentre un’altra introduce un nuovo sistema di movimentazione capace di raggiungere prestazioni superiori.
Dopo le valutazioni tecniche ed economiche viene scelta la seconda alternativa.
Inizia quindi la progettazione di dettaglio. Vengono definiti gruppi meccanici, componenti elettrici, sistemi di movimentazione e software di controllo. Parallelamente vengono coinvolti fornitori per alcuni componenti strategici e la produzione inizia a valutare le modalità di assemblaggio.
Durante i primi test emerge però un problema: alle velocità previste, un gruppo meccanico genera vibrazioni superiori ai limiti stabiliti.
Il componente viene quindi riprogettato.
La modifica non riguarda soltanto il relativo disegno. Cambiano alcuni particolari collegati, vengono aggiornate le specifiche e devono essere rivalutate le modalità di produzione e assemblaggio.
Una volta validata la nuova configurazione, il progetto passa all’industrializzazione. Vengono definiti attrezzature, cicli di assemblaggio, controlli e istruzioni necessarie alla produzione.
Le prime unità consentono infine di verificare il processo produttivo e introdurre gli ultimi aggiustamenti prima dell’avvio della produzione regolare.
Questo esempio mostra un aspetto importante: lo sviluppo di un prodotto non è una semplice successione di attività indipendenti.
Una decisione presa all’inizio influenza quelle successive e una modifica introdotta durante una fase può propagarsi su attività e informazioni già sviluppate da altre funzioni.
Chi partecipa al processo di sviluppo del prodotto?
Lo sviluppo del prodotto viene spesso associato soprattutto all’ufficio tecnico. Nella realtà manifatturiera è invece un processo che attraversa una parte significativa dell’organizzazione.
Le funzioni coinvolte possono cambiare in base al tipo di azienda e di prodotto, ma il principio rimane lo stesso: nessun reparto possiede da solo tutte le informazioni necessarie per sviluppare efficacemente un nuovo prodotto.
Commerciale e marketing contribuiscono alla comprensione delle esigenze del mercato e dei clienti.
L’ufficio tecnico trasforma queste esigenze in requisiti e soluzioni progettuali.
Gli acquisti portano informazioni relative a fornitori, disponibilità, tempi e costi dei componenti.
La produzione valuta la realizzabilità delle soluzioni e contribuisce alla definizione dei processi necessari per costruirle.
La qualità verifica requisiti, conformità, controlli e aspetti normativi.
Anche assistenza e post-vendita possono fornire un contributo importante, soprattutto quando un nuovo prodotto nasce dall’evoluzione di una soluzione esistente. Chi lavora quotidianamente sui prodotti installati dispone infatti di informazioni preziose su guasti ricorrenti, difficoltà di manutenzione e richieste dei clienti.
Il problema non consiste quindi semplicemente nel coinvolgere molte persone.
La vera difficoltà è fare in modo che il contributo di ciascuna funzione arrivi nel momento in cui può ancora influenzare le decisioni.
Se la produzione viene coinvolta soltanto dopo il completamento della progettazione, un problema di assemblaggio può richiedere modifiche costose.
Se gli acquisti scoprono troppo tardi che un componente strategico presenta tempi di consegna incompatibili con gli obiettivi del progetto, l’intero sviluppo può rallentare.
Se l’assistenza segnala un problema ricorrente soltanto quando il nuovo prodotto è già stato definito, si perde un’occasione per eliminarlo alla radice.
Un processo di sviluppo efficace deve quindi creare collaborazione tra funzioni che osservano lo stesso prodotto da prospettive differenti.
Lo sviluppo del prodotto non è un processo perfettamente lineare
La sequenza di fasi che abbiamo descritto è utile per comprendere il processo, ma nella realtà lo sviluppo del prodotto raramente procede in linea retta.
Requisiti, progettazione, test e industrializzazione interagiscono continuamente.
Un test può richiedere una modifica progettuale. Una valutazione del fornitore può suggerire un componente alternativo. Una difficoltà produttiva può portare a modificare una geometria. Una nuova richiesta del cliente può rendere necessario riconsiderare un requisito definito mesi prima.
Queste iterazioni non rappresentano necessariamente un’anomalia.
Sono spesso parte naturale dello sviluppo, perché all’inizio di un progetto non è possibile conoscere tutte le informazioni che emergeranno nelle fasi successive.
La differenza tra un processo efficace e uno inefficiente riguarda soprattutto come vengono gestite queste iterazioni.
Quando una modifica viene identificata, valutata e comunicata rapidamente alle persone coinvolte, il processo può adattarsi senza perdere controllo.
Quando invece le informazioni sono frammentate tra e-mail, file locali, cartelle, sistemi diversi e conoscenze individuali, capire quali elementi siano coinvolti da una decisione diventa molto più difficile.
Ed è qui che iniziamo ad arrivare al vero problema organizzativo dello sviluppo del prodotto.
Il prodotto evolve continuamente, ma insieme a esso devono evolvere in modo coerente requisiti, documenti, dati tecnici, revisioni, decisioni e responsabilità.
Perché lo sviluppo del prodotto diventa complesso
La complessità dello sviluppo del prodotto non dipende soltanto dalla complessità tecnica del prodotto stesso.
Un’organizzazione può progettare prodotti relativamente semplici e incontrare comunque difficoltà nel coordinare persone, informazioni e decisioni.
Il problema tende a emergere con la crescita.
Aumentano i prodotti e le varianti, cresce il numero di componenti, vengono coinvolti più fornitori, si moltiplicano i progetti contemporanei e le stesse informazioni devono essere utilizzate da funzioni aziendali differenti.
A questo si aggiunge la pressione sui tempi di sviluppo.
Ridurre il time-to-market significa spesso svolgere alcune attività in parallelo. Produzione e acquisti possono iniziare a lavorare quando la progettazione non è ancora completamente conclusa, mentre fornitori esterni devono ricevere informazioni tecniche che potrebbero subire ulteriori revisioni.
In questo scenario, una modifica non interessa più soltanto la persona che la introduce.
Può avere conseguenze su componenti, disegni, distinte, specifiche, ordini già emessi, attività produttive o documentazione già condivisa con altri reparti.
La difficoltà consiste quindi nel mantenere coerente un insieme di informazioni che cambia continuamente mentre più persone lo utilizzano contemporaneamente.
Ed è proprio questa una delle principali sfide dello sviluppo prodotto moderno.
Il problema dei passaggi di informazioni tra le fasi
Ogni fase dello sviluppo utilizza informazioni provenienti da quella precedente e, allo stesso tempo, ne produce di nuove.
I requisiti guidano la progettazione. La progettazione genera dati necessari agli acquisti e alla produzione. I test producono risultati che possono richiedere nuove modifiche. L’industrializzazione trasforma le informazioni tecniche in processi e istruzioni operative.
Il problema nasce quando questi passaggi avvengono attraverso strumenti e modalità differenti.
Un requisito può essere contenuto in un foglio Excel, una decisione in un’e-mail, un disegno in una cartella condivisa e una modifica discussa durante una riunione.
Ogni singolo strumento può svolgere correttamente la propria funzione. La difficoltà emerge nel ricostruire le relazioni tra le informazioni.
Consideriamo una modifica progettuale.
Sapere che un disegno è cambiato è soltanto una parte del problema. Bisogna capire perché è cambiato, quali componenti sono interessati, quali altre informazioni devono essere aggiornate, chi deve approvare la modifica e quali funzioni devono esserne informate.
Quando queste relazioni non sono esplicite, il coordinamento dipende dalla capacità delle persone di ricostruirle manualmente.
Il rischio non è soltanto perdere tempo.
È che funzioni diverse inizino a lavorare su rappresentazioni differenti dello stesso prodotto.
Gestire modifiche e revisioni durante lo sviluppo del prodotto
Le modifiche sono una componente inevitabile dello sviluppo del prodotto.
Il problema non è quindi impedire che il prodotto cambi, ma governare il cambiamento.
Nelle prime fasi una modifica può essere relativamente semplice. Con l’avanzare dello sviluppo, però, aumenta il numero di elementi che possono essere influenzati da una decisione.
Cambiare un componente quando esiste soltanto un concept ha conseguenze limitate. Cambiarlo quando sono già stati definiti disegni, distinta base, fornitori, processi produttivi e documentazione richiede invece un’analisi molto più ampia.
Per questo la gestione delle modifiche dovrebbe permettere di rispondere ad alcune domande fondamentali:
Cosa deve cambiare? Per quale motivo? Quali elementi sono coinvolti? Chi deve valutare la modifica? Chi deve approvarla? Da quando diventa valida?
Una gestione strutturata permette inoltre di distinguere chiaramente ciò che è in fase di elaborazione da ciò che è stato approvato e può essere utilizzato dalle altre funzioni.
La revisione assume così un significato più ampio del semplice numero riportato nel nome di un file.
Rappresenta uno stato preciso dell’evoluzione del prodotto, che deve poter essere ricostruito nel tempo.
Questo è particolarmente importante quando più progetti, configurazioni o varianti condividono gli stessi componenti. Una modifica introdotta in un elemento comune potrebbe infatti avere conseguenze su prodotti differenti.
La capacità di comprendere questi impatti prima di approvare una modifica riduce il rischio di errori e rende il processo decisionale più consapevole.
Come migliorare il processo di sviluppo del prodotto
Migliorare lo sviluppo del prodotto non significa necessariamente aggiungere più controlli o rendere il processo più rigido.
Al contrario, un processo troppo burocratico può rallentare le decisioni senza aumentare realmente il controllo.
L’obiettivo dovrebbe essere eliminare le attività che non generano valore e rendere più semplice l’accesso alle informazioni necessarie per decidere.
Un primo passo consiste nel definire chiaramente responsabilità e momenti decisionali.
Le persone coinvolte devono sapere chi può modificare determinate informazioni, chi deve verificarle e quando un risultato può essere considerato sufficientemente maturo per passare alla fase successiva.
È altrettanto importante coinvolgere le diverse funzioni nel momento giusto.
Produzione, qualità, acquisti e assistenza non dovrebbero intervenire soltanto quando il progetto è ormai definito. Portare queste competenze nelle fasi iniziali permette di individuare prima vincoli e criticità, quando intervenire è generalmente più semplice.
Un altro elemento riguarda la standardizzazione.
Riutilizzare componenti, soluzioni progettuali, procedure e conoscenze sviluppate in progetti precedenti permette di evitare che ogni nuovo prodotto riparta da zero. Ma il riutilizzo è possibile soltanto quando ciò che è già stato sviluppato può essere trovato facilmente e quando è chiaro quali informazioni siano effettivamente valide.
Infine, è necessario garantire continuità alle informazioni.
Requisiti, dati tecnici, documenti, revisioni e decisioni non dovrebbero diventare elementi indipendenti man mano che attraversano reparti differenti.
Migliorare il processo significa quindi lavorare contemporaneamente su organizzazione, collaborazione e strumenti.
La tecnologia può supportare questo cambiamento, ma non può sostituire un processo poco chiaro.
Dalla gestione dei documenti alla gestione dei dati di prodotto
Nelle fasi iniziali della crescita aziendale può essere sufficiente organizzare efficacemente documenti e file tecnici.
Con l’aumentare della complessità, però, diventa necessario gestire qualcosa di più.
Un modello CAD non è soltanto un file. Rappresenta un componente che può appartenere a un assieme, comparire in una distinta base, essere utilizzato in più prodotti e avere una propria storia di revisioni.
Allo stesso modo, una distinta non è semplicemente un documento: descrive la struttura del prodotto e le relazioni tra gli elementi che lo compongono.
Il passaggio fondamentale consiste quindi nel muoversi dalla gestione dei singoli documenti alla gestione delle informazioni di prodotto e delle loro relazioni.
È in questo contesto che entra in gioco il PDM, Product Data Management.
Un sistema PDM permette di organizzare e controllare dati e documentazione tecnica, gestendo elementi come modelli CAD, componenti, revisioni, strutture di prodotto e distinte base.
L’obiettivo è creare una base informativa affidabile per l’ufficio tecnico e per le altre funzioni che devono utilizzare le informazioni generate durante la progettazione.
Ma lo sviluppo del prodotto non termina all’interno dell’engineering.
Quando è necessario collegare queste informazioni anche a processi, responsabilità e attività che attraversano più funzioni aziendali, il perimetro diventa più ampio.
Il ruolo del PLM nello sviluppo del prodotto
Il Product Lifecycle Management (PLM) nasce dalla necessità di governare le informazioni e i processi relativi al prodotto in modo coordinato.
Nel contesto dello sviluppo prodotto, il suo valore non consiste semplicemente nel creare un archivio centralizzato.
Il punto è mettere in relazione prodotti, dati, documenti, revisioni, modifiche, persone e processi.
Questo permette, ad esempio, di collegare una richiesta di modifica agli elementi interessati, gestirne il processo di valutazione e approvazione e mantenere traccia delle decisioni che hanno portato a una determinata configurazione del prodotto.
Le diverse funzioni possono così lavorare facendo riferimento a informazioni controllate, pur utilizzandole per scopi differenti.
L’ufficio tecnico deve sapere quale revisione sta sviluppando. Gli acquisti devono conoscere quali componenti sono stati approvati. La produzione deve ricevere informazioni coerenti con la configurazione da realizzare. La qualità deve poter ricostruire verifiche e approvazioni.
Il PLM crea quindi un collegamento tra queste prospettive.
Questo non significa che ogni azienda debba partire direttamente da un sistema PLM completo.
Le esigenze possono evolvere progressivamente.
Un’organizzazione può inizialmente avere bisogno di una gestione più strutturata dei documenti, successivamente estendere il controllo ai dati tecnici attraverso logiche PDM e, con l’aumentare della complessità, arrivare alla gestione dei processi che accompagnano il prodotto durante il suo ciclo di vita.
La scelta dovrebbe quindi dipendere dal livello reale di complessità che l’organizzazione deve governare, mantenendo però la possibilità di evolvere quando cambiano prodotti, processi e modalità di collaborazione.
Ridurre il time-to-market senza perdere controllo
Uno degli obiettivi più importanti nello sviluppo di nuovi prodotti è ridurre il tempo necessario per arrivare sul mercato.
Velocizzare il processo, però, non significa semplicemente comprimere la durata delle singole attività.
In molti casi i ritardi non dipendono dal tempo necessario per progettare, ma dai tempi di attesa tra un’attività e quella successiva: informazioni mancanti, approvazioni, ricerca della versione corretta, chiarimenti tra reparti o modifiche scoperte troppo tardi.
Ridurre il time-to-market significa quindi migliorare il flusso complessivo dello sviluppo.
Se le informazioni sono disponibili quando servono, le responsabilità sono chiare e le modifiche vengono propagate rapidamente alle funzioni interessate, molte attività possono procedere con maggiore continuità.
Lo stesso vale per il riutilizzo.
Recuperare una soluzione già validata, un componente esistente o conoscenze provenienti da un progetto precedente può ridurre significativamente tempi e rischi rispetto allo sviluppo da zero.
L’obiettivo non è quindi scegliere tra velocità e controllo.
Un processo ben organizzato permette di ottenere entrambi perché elimina proprio quelle inefficienze che rallentano lo sviluppo senza generare valore.
Lo sviluppo del prodotto è il percorso che permette di trasformare un’esigenza in una soluzione concretamente realizzabile.
Dalla definizione dei requisiti alla progettazione, dalla validazione all’industrializzazione, ogni fase aggiunge conoscenza e riduce progressivamente l’incertezza sul prodotto.
Ma, allo stesso tempo, ogni fase genera nuove informazioni e nuove relazioni.
È per questo che la difficoltà dello sviluppo non cresce soltanto con la complessità tecnica. Cresce quando aumentano prodotti, varianti, persone, fornitori e decisioni che devono rimanere coordinate tra loro.
Un processo efficace deve quindi riuscire a coinvolgere le competenze giuste, rendere disponibili informazioni affidabili e governare le modifiche senza interrompere la continuità tra le diverse fasi.
DMS, PDM e PLM possono supportare livelli differenti di questa evoluzione, ma la tecnologia non dovrebbe rappresentare il punto di partenza.
Il punto di partenza rimane il processo.
Capire come nasce il prodotto, quali informazioni vengono generate, dove avvengono i passaggi critici e quali decisioni devono essere controllate permette di individuare gli strumenti realmente necessari.
Perché sviluppare più velocemente non significa semplicemente fare le stesse attività in meno tempo.
Significa ridurre la distanza tra chi prende una decisione e chi ha bisogno di quell’informazione per portare il prodotto alla fase successiva.
